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穆勝:企業死亡的規律揭示他們應該如何永生

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倍特人力|2018-03-2716:29

本文整理自由環球人力資源智庫(GHR)主辦的2018中國人力資源趨勢峰會(上海站)的演講。以下是穆勝博士演講的第一部分。

非常高興今天在上海與各位分享當下人力資源管理比較熱門的一個主題,我認為也是當下人力資源管理業界和學界都沒有解決的問題。

我帶來的主題是《傳統組織撕裂,未來如何?》,其實對于前半句各位都有足夠的了解,但對于后半句,我認為一直以來是處于待定狀態的,今天我們就給到大家一些答案。

我自己其實是一個跨界人,既有5、6個學科的知識背景,也有在學術、實踐和咨詢之間的不同從業經歷。這樣的身份讓我能夠用有比較全面的視角去看待商業現象。而我目前最感興趣的事情是在咨詢上,主要是通過對企業和企業家進行貼身輔導,用我的方法論去推動他們快速成長。

從2014年開始,我就不斷通過作品的出版,讓各位體系化地去了解我的商業見解,這些是我這些年來寫過的一些書,從商業模式到組織管理,從人力資源到教練技術,應該是真的比較“跨界”了。

我想在座各位在環球人力資源智庫(GHR)的課程和媒體中都有聽過我的一些觀點,我也想在今天給各位帶來一些不同的東西。今天只講兩個主題:

第一,為什么要砸碎金字塔組織?

金字塔的組織模式到現在存在了很久很久了,但為什么要砸碎它呢?我們不是為了轉型而轉型,一定是為了企業更好地生存發展。但很多大談轉型的人并沒清楚自己的目的是什么,把工具當做目的,把口號當做方法,這是錯誤的。

第二,如何去砸碎它?如何去轉型?

你把它碎了之后,然后你要怎么做?如果你沒想到下一步做什么,就跳出去,你可能會落到“坑”里。

-01-

各位不妨跟我進入一個比較宏大的主題,德國的存在主義哲學家海德格爾曾經提出過一個命題:他認為人都是會死亡的,唯一不同的是不知道你在哪一天死亡,每個人都向死而生,活出生命的內涵。如果生命都有這樣一個注定輪回的話,我們可以想一下,企業究竟會不會進入這樣一個“注定的輪回”?

反過來問:有永生的企業嗎?有沒有什么樣的企業能夠逃出生命的輪回,永生不滅?

有人說,要有好產品。

不少在座的人都曾經是諾基亞的用戶,諾基亞曾經有多么厲害,出了多么多的爆品,卻被蘋果后來定義的“新手機”打敗。蘋果把手機定義為了一個連接互聯網的工具,把曾經的爆款變成了昔日的黃花。

有人說,要有專利壁壘。

專利這個東西不是絕對靠譜的,即使你現有專利,但其他企業卻通過“逆向工程”的方向去解析專利。更何況,有專利不一定有市場地位。有一家叫柯達的企業,首先發行了數碼相機技術,最后卻被自己的這項技術干掉。所以,專利不是保障企業永生不滅的關鍵。

有人說,在互聯網時代,如果擁有海量的用戶,一定能夠永生不滅。

你們有沒有發現,我們原來在社交媒體上最多的APP是什么?是微博。到后來變成了微信,現在呢?流量是不是進一步被撕扯到其他的平臺?我們總在不同的APP入口上面游離,沒有那個是終點。沒有永遠的用戶忠誠,只有不斷變化的用戶偏好。

有人說,有政策,政策是最保險的東西。

各位不要忘了,在我們加入了WTO之前,在中國的家電行業里,政府為了保護中國本土產業的發展,對國外的企業實施了嚴格的禁令,禁止國外企業進入非生產制造的流通貿易環節。所以,在80、90年代,國外的企業無法滲透到我們消費終端,這讓我們的家電行業擁有了十幾年的“溫室環境”。雖然扶持了一批企業,這也有很多沒有核心競爭力的企業在后來政策開放后(重新加入WTO)死亡。政策是會變的。

有人說,我們有好領導,我們的企業帶頭人無比偉大光榮正確。

甚至有人告訴我,我們的企業“沒問題”,因為我們的老板“年富力強”。如果你覺得一個企業永生不滅,憑借的是一個人的英明的話,我只能認為你在管理上還沒有把它搞懂。

所以這些都是錯誤的。(全場鼓掌)

-02-

有很多的學著進行過嘗試。20世紀70年代,湯姆·彼得斯在麥肯錫的一項名為“卓越企業研究”的項目中脫穎而出。1982年,他出版了一本作品,叫《追求卓越:美國管理最佳公司的經驗》,到在現在還是暢銷書。

書中給出了極其簡單的工具方法論,將所有的企業成功的秘訣甚至可以說DNA層面的東西歸結為8個,包括關注自己的強項、授權適宜、接近顧客等。

但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現實的尷尬被“打臉” ,1982年被他成為卓越企業的樣本,后來大多數的表現卻很糟糕...德魯克說:“《追求卓越》讓管理變得簡單無比,似乎只要買幾本來放在枕頭底下,就可以成功了。”

20世紀90年代,吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大學為期6年的一次研究中,選取了18個在1950-1990年期間表現優異的公司,包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等,研究了他們的成功經驗,并于1994年出版了經典的《基業長青:企業永續經營的準則》。

書中揭示,好的機制(組織、戰略、激勵等)、共同的價值觀、本土成長的人才要素等是這些企業基業長青的秘密。但時至今日,名單中有一半以上的企業的表現不如道瓊斯工業指數,更有摩托羅拉這樣曾經的巨頭還被迫委身出售,幾易買家。但是吉姆·柯林斯很聰明的,他馬上寫了一本書叫《再造卓越》,去研究這些企業是怎么變得平庸的。

所以像我們這種寫書的,像我們這種人永遠有寫作的話題,還永遠能讓自己看起來很有道理。(全場大笑)

成功是一個“萬花筒”,成功是各有各的原因,可能是技術、可能是資金、可能是關系、甚至可能是機遇(老天要你發財)……如果你去研究成功的話,很陷入一個邏輯,叫“倒果為因”。

俗一點的話,成功了狗屁都是管理,失敗了管理就是狗屁。你是在假設成功的企業所做的都是對的。這好比向喬丹學足球,向老虎伍茲學網球。你可以說,“反正都是球王”,但是這個“球”不是那個“球”。

所以,我們在研究成功的方向上,越來越找不到真正成功的鑰匙,我們被那些眩目的企業所謂的成功閃花了眼。

那么,我們應該關注什么呢?

我的答案是——研究失??!各位記住,成功各有各的不同,而失敗一定是觸犯了事物本質的邏輯。所以我認為研究失敗,才能夠日益接近事物的真相。

所以,我就做了這樣一系列的事情:第一,研究失敗企業的樣本,尋找到失敗的共同規律,即企業發展過程中那些“布好的陷阱”;第二,尋找能夠突破這些規律的標桿企業樣本,把他們的方法論總結為“模式”;第三,基于這些“模式”,去輔導成長中的企業,驗證我的這套方法論。如果驗證成功了,我們就可能找到了企業真正的“永生之道”。

若干年后,我們發現了一種企業失敗的“共同規律”。

我發現,企業在成長的過程中,隨著時間的推移,會呈現兩個規律:

  • 第一,企業的規模逐漸變大,一旦過了一個拐點之后會呈現一個邊際遞增的趨勢。
  • 第二,企業在最初創業的時候,總是最活力十足,但是隨著企業的發展,員工就會陷入一種集體的職業倦怠,出現越來越嚴重的“大企業病”或“官僚主義”。

所有企業都會有一個組織活力大于官僚主義的時期,我把這個時期叫作“車庫創業期”。說俗點,就是最初老板創業的時候,帶著幾個合伙人,一塊昏天暗地干,吃著一塊披薩,干好一個企業。

但當企業發展到一定時期,當官僚主義(帶來的遠離市場、跑冒滴漏)形成的損失大于了企業規模增長帶來的收益時,就會進入到一個“后車庫創業期”,也就是進入衰敗。

這種衰敗的時期,有的企業財務數據還在一直往上走。什么原因呢?有的是市場放量,放出來的慣性;有的是企業規模形成的進入壁壘……這些企業都是在“帶病發展”,這些虛假繁榮的泡沫遲早被企業活力的衰減所刺破。所以,不少企業越到后面越大,但卻會突然倒下,因為他們都逃不出上述的規律。

具體老說,企業在這個過程當中,是被兩股力量殺死的:

第一是員工動不起來,企業被自己弄死。員工不再為企業的經營結果負責,事情越做越少,企業進入了“吃大數”的怪圈。說白了,就是企業好,大家看起來都有功勞;企業一旦失敗了,找不到任何一個人為失敗負責。

2010年左右,海爾收購了日本的三洋電氣。張瑞敏先生說三洋的研產銷幾個部門,問誰應該為失敗負責,沒有任何一個部門覺得是自己的責任,大家都覺得完成了上級交代的任務。

各位,你們現在的企業有沒有這樣的現象?大家自己心里應該很清楚。

第二,企業創新乏力,被環境殺死的。所有的人不僅不承擔責任,不去關注市場需要什么,即使聽見了市場聲音也不會動。

我曾經舉過一個例子,這個例子很形象,現在的女孩注重保養,常有自己帶著溫水杯的。假設溫水杯的蓋子是塑料的話,但這個生產溫水杯的企業通過與用戶的交互,發現如果把蓋子變成不銹鋼的,會更好賣。請問:如果你們在座的各位是研發部門的負責人,你們改不改這個設計?愿意修改設計的,請舉個手?。ù髸F場很多人舉手)

我真的很欣慰,GHR的這么多的會員都是充滿職業熱情的人,不是職場老油條、老司機(全場大笑)。但我告訴你們,在現實中99%的人都不會改這個設計,為什么呢?我給你說三個理由:

  • 第一,改了設計之后會影響生產,生產部門會罵死你們,因為它要重新安排生產的工藝和計劃。
  • 第二,這個事做了之后對你們沒有什么好處,多出來的銷量你們不可能分到獎勵。
  • 第三,你們的采購會罵死你們,因為這意味著你們要切換供應商。供應商和我們是什么關系?那是喝酒喝出來的兄弟,洗澡洗出來的哥們(全場大笑)。

所以說一條鏈條上所有人利益格局都既定了,沒有任何一個人有動機去修改它。即使你發現了市場的聲音,也猶如屋子里有一頭大象,所以人繞著走,假裝沒看見。

這就是大企業病。企業隨著規模越來越大,分工越來越細,每個人越來越遠離市場,聽不到市場的聲音,感知不到市場的壓力??此泼總€人井井有條,協作有序。但是實際上每個人都不一定在盡力做事,做的也不一定是市場需要的事,這種企業的覆滅就是必然的。

所有的企業都逃不出這個規律!

-03-

我們現在的組織模式是怎樣的?大多企業采用的組織模式是科層制,也叫金字塔組織。這種組織模式清晰:一是通過橫向的分工形成不同的職能;一個是通過縱向的授權,讓每個層級上面擁有足夠的責權利。這樣就能形成一個井井有條的協作系統。

但這個協作系統會形成兩個重要的問題:橫向分工形成的部門墻;縱向授權形成的隔熱層。

第一個叫部門墻。我曾經給企業進行過職責梳理的咨詢,你會發現,有些“交叉職責”很難定義是誰的。而且,誰做了第一次,第二次、第三次永遠是你去做,人家一句話堵死你——“上次都是你們做的,為啥這次不做了”。所以,大家的最優策略選擇都是往后退一步,中間就形成了一個“部門墻”。

第二個叫隔熱層。就是上級永遠不給下級說清楚責權利的邊界。為什么上級不把權授下去?因為迷戀權力。你們在座各位有喜歡權力的嗎?請舉手。(大多觀眾不舉手)呵呵,都是圣人,能都不喜歡權力?太虛偽了。(觀眾大笑)

在這種情況下,企業的部門墻和隔熱層會把所有人劃分在一個個“牢籠”中,大家左右不協調,上下不協調。這時候,企業會出現三重現象:

  • 一是員工怨聲載道。每個人都埋怨自己權太小,利太少,責太大。
  • 二是員工懷才不遇。由于責權利沒有說清楚,員工根本缺乏一個明確的“賽道”,他們更像是賽道邊的苛刻“看客”,每個人都對“該怎么跑”滔滔不絕。
  • 三是員工姿態很高。每個人都喜歡動口,“說觀點,表決心”,而一旦要做事情,沒有任何人愿意動手。

你們的企業里有這樣的現象嗎?大家心里都有數!

-04-

我們要怎樣才能破解這種困局呢?有人說考核,根據部門的職責設計考核指標,把指標壓下去,讓每個人帶著責任,就能促使他們主動協調,打破部門墻和隔熱層。遺憾的是,這種理論上的邏輯成立,在現實中是不可能的。你說這句話的時候,我已經可以肯定,其實你就沒有真正搞過績效考核。

我們不妨看看企業的協作模式。在企業很小的時候,僅僅是研產銷等“經營職能”部門組成的簡單鏈條,我們把這個狀態稱為工廠、作坊、前店后廠。這個時候不需要太大的職能部門,說俗點,我家小姨子就是財務,小舅子就是人力。但是在企業變大的時候,生產鏈變得更長,生產線變得更加寬時,就需要建立“后勤職能”部門,去幫助企業老板做很多決策。這時候會成立正規化的財務、人力、行政、戰略、質量等等一系列的部門。這兩層一相加就變成了整個企業的各項職能。

請問各位:在這些模塊當中,最好評價是哪一個部門?(觀眾回答:銷售)很好,你們都看出來是銷售,為什么?因為銷售是市場來評價的,對不對?所以,在企業里面topsales是特別有地位的存在,老板都可以讓他幾分。因為人家是“做生意”的,是把你的產品轉化為貨幣的。

除了銷售,其他任何一個職能模塊都不好考核。因為沒有一個客觀的評價標準。如果你是內部用戶,你說人家(協作部門)做得不好,但對不起,就此一家,別無他處。你根本不可能找到替代者來形成“可置信威脅”,人家就是壟斷的,他說啥就是啥。這種不叫內部供應鏈,更像是一個“供應棍”,因為每個環節都不可能被替換掉,上下游都是鎖死的。這個時候,評價的標準就是領導。所以,除了銷售,所有職能的最優策略選擇都是去討好領導,企業內部就形成了“官僚作風”。只要你用的是科層制的組織模式,你就逃不出這個規律。

這種讓人絕望的規律,讓我們思考如何進行組織轉型。近年來,在這個領域,有太多的觀點,無數的口號,包括平臺化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織、小團隊作戰……你們聽過類似的口號嗎?聽過好多是吧?(觀眾回答“對”)

我把這種狀態定義為16個字:

眾聲喧嘩,

沒有定論,

口號很大,

難以落地!

-05-

我對組織轉型只從三個視角進行觀察:第一個視角是組織形態的變化;第二個視角是員工薪酬模式的變化;第三個是看職能部門定位的變化,職能部門究竟是管管控的,還是管賦能的?

我們選擇第三個視角,但從職能部門的規模變化來觀察。

企業在初生期(從0到1)的時候,就是一個工廠、作坊、前店后廠。我說了,我家的小舅子就是我的財務,我家小姨子就是我的人力,職能部門規模很小,不需要太多的管理。

但是隨著企業進入成熟期(從1到n),你生產系統越來越復雜,這時候要求建立秩序,企業會建立財務、人力等等一系列職能部門,職業部門規模會迅速往上走。但是你發現沒有,職能部越建越大,企業越來越官僚。

但這時,企業會陷入一個“大企業病”的陷阱當中,很多企業為了去除它的官僚主義,愿意把它的職能部門砍得很薄很薄。以萬科這樣的企業為例,幾千億級的營收規模,但總部的職能部門不超過300人,這我在2017年聽到的數據。他們認為職能部門越多,就會形成越多的官僚氣。

成熟期是一個關鍵時期,如果企業能夠有效轉型為平臺型組織,就能夠進入“井噴期”(從n 到+∞),也就是成為“指數型的組織”。但記住,前提是你能轉型為平臺型組織,這個是很難的。

有些人說了,穆老師,我的企業還沒發展到這個程度(規模),我是不是不需要轉型平臺組織?我告訴你,以前這可能是對的,但在互聯網時代,這是錯的。我發現的規律是,大量企業在初生期就要轉平臺型組織。因為有三個驅動力:第一,用戶的消費升級,越來越多的個性化需求需要被滿足,而且用戶愿意支付高溢價;第二,互聯網形成的連接,這讓企業連接各類資源成為了可能;第三,資本助力,大干快上,他們愿意幫助那些足夠靈活的企業,讓他們整合資源形成各類的解決方案,因為那里有太大的利益空間。所以,原來的曲線形成了一個“鯊魚鰭”,我們轉型平臺型組織的時間提前了。

所以我們現在的企業不是你轉不轉的問題,是用戶讓你轉。

-06-

職能部門未來的宿命竟然就是要被砍掉?這讓人唏噓。但他們的地位確實尷尬。

華為的任正非曾經有一段半開玩笑的話安慰財務部門,具體的話記得不太清楚了,但大概是這個意思:

財務部,你們在企業內部評價是不太高,大家覺得,一線在打仗的時候,你們沒有起到好的作用,敵人在的時候不給彈藥,敵人走的時候把彈藥送過去。但是不要傷心,不要難過,在你的身后永遠有人給你們墊背,你們永遠是企業內部評價的倒數第二,倒數第一永遠是人力資源部嘛。(全場大笑)

但我要為人力資源部等職能部門說幾句話,這種尷尬實際上是必然的,不是你們能解決的。你們企業是不是都存在8個字的問題:一管就死,一放就亂?

一線需要什么的職能部門?第一,要資源,要一個人給我十個人,要10萬塊,給我100萬。第二,平時千萬別亂下規定,別管我們。第三,出了問題幫我兜著。

人力資源部等后臺職能部門需要什么樣的一線部門呢?一句話來形容——“又聽話又靈活”。

但雙方都是在YY一個對方,現實中根本不可能存在。所以,當遙控器掌握在人力資源部等后臺職能部門手中時,你們會怎么做?你們更傾向于“管”,還是更傾向于“放”?

我們不是常說要用戶視角嗎?你們的用戶是誰?(有觀眾回答“業務部門”)錯!老板才是你們的用戶!人力資源部的用戶有且只有一個——就是老板!人力資源的職能有且僅有一個——就是推動經營。你們會發現,一線職能部門永遠是欲壑難填,只有老板才能公允評價你們的價值。

老板心里是想“管”還是想“放”呢?其實,任何一個老板都更愿意讓企業的業務更在可控的范圍內發展,他寧愿發展慢一點兒也不愿意失控。

好啦,我們洞悉老板的需求,按照老板的思路進行“管控”。但問題又來了,這必然影響一線的靈活性,耽誤打仗。于是,老板又會說“我讓你們管,沒讓你們把人家管死了。”人力資源部很尷尬呀,這“夾板氣”受的。

各位記著,老板永遠為成功負責,不會為失敗負責,聽懂了沒有?

我想說的是,人力資源部要跳出這種“尷尬”和“被甩鍋”,可能需要“自殺重生”。HR們要在這條曲線上看懂的規律是,轉型平臺型組織后,大量的HR都會被推到一線做真正融入業務的HRBP,只有少量的HR可以留在總部。

文章標題:穆勝:企業死亡的規律揭示他們應該如何永生
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作者:弗蘭克J 鏈接:https://www.zhihu.com/question/19969807/answer/17893416 來源:知乎 著作權歸作者所有。商業轉載請聯系作

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