全國咨詢熱線:010-56189416

員工年終績效怎樣核定才合理?

56.3K
倍特人力|2018-02-1215:46

最近因參加公司的2017年終績效校準會議,看到一些問題,覺得頗有代表性,所以拿出來一一分析。

1. 績效結果如何校準?

一般公司的績效管理流程的最終有一個環節,叫績效校準(calibration),就是所有的管理者需要坐下來,一起看各自給團隊成員的績效打分,避免在給績效結果的時候出現有人手松有人手緊的情況,目的是確保所有的打分結果都是公平公正。

只要績效考核中有指標無法做到結果量化,那就注定會在績效結果打分中存在上級主管的主觀因素。比如,有不少公司的績效打分是取決于兩個維度,一個是工作任務的完成,另一個是工作行為的體現。行為部分一般就會存在主觀打分的因素。所以,校準會議就成了確保打分結果公平公正的關鍵一步。

那么,具體校準是怎么做?誰和誰校準?

首先,是同級別的員工的校準。比如校準對象都是經理,但有的來自財務部,有的來自工程部。這時,他們的主管們就需要坐下來,互相討論對各自下屬的打分。在校準會議上,他們需要就自己的打分依據給出具體的理由,尤其是非量化部分,打分依據需要有具體的事例或細節來支持。

經常留意到人們在校準會議上,隨著討論的深入,開始不由自主地開始把不同級別的人放在一起來比較。比如,把一個產品的高級經理和一個研發的經理放在一起比較。而通常一個人的級別越高,人們覺得他的崗位越重要,做出的成績越明顯,反而給他打分的手越寬松。

而實際上,績效對每個級別的人要求都是不同的。級別越高,理應要求越高。同樣的一個挑戰,一位經理解決了,績效是優異;而另一位高級經理解決了,績效可能只能是合格。

其次,對有跨部門工作內容的員工的校準。這類員工需要工作的各相關部門的領導坐在一起進行校準。每個人都只看到了這個員工工作的一個方面。但是,大家需要把自己掌握的情況湊到一起,才能成為這名員工績效的最完整畫面,這樣才能決定他的最后考核得分。

2. 在崗時間短的人績效怎么算?

對于那些在崗時間比較短的,最容易產生爭議的是兩類人:一類是新入職員工,另一類是新提拔員工。

很多公司在績效考核中有一個規定,就是針對那些在崗時間不滿6個月的員工,績效結果不能高于某一個水平(通常自動設定為中性)。

之所以這么做,是因為通常對于一個新到崗的員工來說,頭幾個月是很難出績效結果的。熟悉崗位內容和周圍同事就需要一段時間,再花一些時間讓工作上手。這樣算下來,到這名員工真正開始融入整個企業環境,開始產生績效結果已經是幾個月之后的事情了。

所以,在這種情況下,那些在崗不滿6個月的員工確實很難稱得上有高績效。

我也見過有經理把入職不滿6個月的員工定為優秀績效的情況。通常遇到這種情況,作為上級主管或校準會議主持人,我們必須追問幾個問題:

一個新員工在短時間內就能夠獲得優異績效,這就意味著他的表現已經大大超越了崗位對其的要求,那這是不是也存在當初對他的崗位要求過低的可能性呢?現在績效已經是優異了,明年如何管理這名員工對績效結果的期望值呢?他的績效還存在哪些提升的空間呢?

3. 避免以偏概全

我在參加績效校準會議的時候,發現有的管理者會帶著一些偏見去給下屬評定績效。

一類是以近概全:就是根據近期該員工身上發生的一件事來決定最后的打分。

人們的記憶往往都是短期的,把最近的事情記得最清楚。某員工最近表現得突出的某件事往往給人印象深刻。然后在打分的時候,經理對員工的印象就容易被這件事所左右,而忽視了我們是在給一個員工的全年績效表現評分,他最近這段時間的表現只能代表一個時段,并不能掩蓋他在全年其他時段的表現。經理依然需要結合全年的表現來綜合打分。

一種是以小概全:和上一種情況類似,人們往往對一些小事印象深刻,然后容易以這種小事來決定自己心目中對一個人的印象,忽略了該員工全年整體的表現。

在校準會議中,假如遇到有經理引用一些小的或近期的案例來以偏概全,我們也需要多問幾個問題:這些案例在多大程度上具有代表性?是否能說明該員工全年一貫的表現?

4. 要不要強制分布?

績效結果要不要強制分布,在我們自己的團隊中經常辯論這個老話題。其實,市場上也是分作兩派。

強硬派推崇當年韋爾奇的做法,績效結果必須強制分布,比例不一,有的是20-70-10,有的是10-20-60-10,等。不管比例如何,整體基本呈正態分布。兩頭兩尾的人員分布是少數,績效最差的那部分人通常是要遭到被企業淘汰的厄運。

強制分布也容易帶來很多問題。韋爾奇當年就在書中陳述了GE搞強制分布,在有些部門造成了適得其反的結果。比如,疏遠了同一團隊的同事之間關系,不利于團隊精神;經理容易搞表面文章來應付公司,把已經離職甚至離世的員工歸類為績效不合格,等。

人性派推崇不搞強制分布,完全相信管理者的能力和判斷,相信他們可以嚴格按照公司的標準來考核員工的績效結果。

但這樣做有一個重要前提,那就是管理者必須高度成熟和自律,他能夠真正在考核過程中貫徹好公司的績效標準。

不然,這樣做就容易出現另一種問題,最后弄成大鍋飯。大家都知道,績效結果是要和績效獎金掛鉤的。如果沒有強制分布的壓力,經理很容易給每個人都打一個不錯的分數,你好我好大家好,最后的結果就是獎金分配都一樣。這樣做的負面效果就是挫傷了那些績效真正優秀者的積極性,甚至會造成他們的離職,受損失的是團隊和企業。

要不要強制分布,其實沒有一個標準答案。

我個人是傾向有強制分布的,因為這樣更結合我國企業的實際情況,而且操作起來也更簡單。但是,我認為更重要的是,不論有沒有強制分布,企業都必須講清楚自己的績效考核標準,到底什么樣的績效才叫合格、什么樣的才叫優異,而不是給管理者很大空間可以去自己定義什么是好績效。

在這個基礎上提前對管理者進行培訓,確保每個人都有深入理解公司的標準。接下來要做的,就是通過包括校準會這樣的流程控制,務必確保每個人是按照以上標準打分,真正落實了公司對績效標準的要求。

文章標題:員工年終績效怎樣核定才合理?
網站域名:51betterjob.com
文章推薦:倍特人力網
56.3K

上一篇:別光懟HR,企業自身得有“招聘力”

下一篇:老板忙、團隊盲、員工茫,你怎么辦?

推薦導讀更多>>
績效評估面談,這5條建議值得一看

績效評估面談,這5條建議值得一看!...

HR必備法律文件以及處理主動或被動

一般而言,員工離職是雇員和雇主之間結束雇傭關系,員工離開...

謹慎跳槽,讓工作來找你

年后是職場跳槽的活躍季,各公司失血補血中。很多朋友笑稱我...

HR手撕“非985”簡歷,對還是錯?

HR手撕“非985”簡歷,對還是錯?...

常見問題更多>>
如何在年前招好最后一撥

如何在年前招好最后一撥人?

獵頭顧問的工資真的很高

作者:弗蘭克J 鏈接:https://www.zhihu.com/question/19969807/answer/17893416 來源:知乎 著作權歸作者所有。商業轉載請聯系作

房地產開發企業的核心競

1、情景營銷 這是一種以經營情景氣氛為主要手段,以直觀互動為特色的非常有效的手段?,F在正被越來越多的發展商

怎么樣做好一份簡歷與面

很多求職者在求職過程中面臨一些困擾,明明自身各方面都挺優秀的,無論是工作履歷,還是工作能力,可卻在面試中慘遭淘汰。這種情況的發生,往往是因為面試時候的基本禮儀沒有

成功案例更多>>
日韩激情无码AV一区二区,日韩天天看,国产精品无码日韩欧韩,青乐娱精品视频一国产分类